UA-143886983-1
Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Аутсорсинг управляющей компании – право на жизнь.

Управляющая компания (или ТСЖ) которая осуществляет управление многоквартирным домом, по закону обязана предоставлять потребителям четко обозначенный минимум услуг. Причем, некоторые из этих услуг, например, обслуживание лифтов и противопожарных систем, должны предоставляться только специализированными предприятиями. Это тоже закреплено законодательством. Разумеется, управляющая компания не всегда может, да и не обязана получать лицензии на все виды деятельности, которые требуются при обслуживании жилых домов.

В принципе, управляющая компания имеет право передать на аутсорсинг абсолютно все работы и заниматься лишь управлением, то есть формальной организацией предоставления услуг по содержанию многоквартирных домов. Собственно, в этом и заключается смысл словосочетания «управляющая компания». Возможно даже, что такой подход является наиболее эффективным с точки зрения обеспечения качества услуг. Однако реалии таковы, что финансовые возможности большинства потребителей – собственников и нанимателей жилья не позволяют устанавливать слишком высокие расценки на услуги управляющей компании. Таким образом, как ни странно, финансовые ограничения в ЖКХ резко снижают применение такого инструмента, как аутсорсинг.

Аутсорсинг - передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. Само понятие аутсорсинга как принципа стратегии управления было введено в деловой оборот в 60-х годах прошлого века компанией «Electronic Data System» (EDS), которая специализировалась на предоставлении услуг в сфере информационных технологий. Компания была создана небезызвестным Россом Перо – успешным бизнесменом и кандидатом в президенты США 1992 и 1996 годов. В 90-х годах концепция аутсорсинга получила толчок к стремительному развитию, которое продолжается до сих пор.

Ценность этой концепции в том, что передача вспомогательных функций сторонним исполнителям позволяет компании сосредоточиться на основных направлениях бизнеса, дает возможность гибко реагировать на изменение рыночных условий, сохраняя при этом эффективность управления.  

Строго говоря, выбор способа управления многоквартирным домом управляющей компанией, в отличие от непосредственного управления или ТСЖ, как раз и является проявлением аутсорсинга – собственники передают функции управления своей недвижимостью сторонней организации. Делается это, разумеется, не просто так, а исходя из принципа целесообразности.

Обычно основным мотивом передачи тех или иных функций на аутсорсинг является экономический – это делается тогда, когда такой переход выгоден.

Какие же общие экономические предпосылки перехода на аутсорсинг? Можно выделить четыре таких причины:

- сокращение затрат;

- перераспределение ресурсов;

- изменение постоянных затрат на переменные;

- повышение эффективности.

Однако не стоит рассматривать аутсорсинг как панацею и рекомендовать переход на него всегда и везде. В каждом конкретном случае, прежде чем принять решение о переходе на использование внешних ресурсов, необходимо произвести экономическую оценку эффективности такого перехода. Нужно произвести оценку по всем четырем составляющим экономических предпосылок.

Сокращение затрат. Проанализировав затраты по имеющимся в организации бизнес-процессам и выделив наиболее значимые, можно оценить, как изменится структура затрат при передаче тех или иных функций сторонним исполнителям. Например, передача функций уборки подъездов и прилегающей территории клининговой компании может быть выгоднее, поскольку клининговая компания использует меньше ручного труда и больше механизированного и, соответственно, имеет меньшие издержки на заработную плату.

Перераспределение ресурсов. Речь идет о высвобождении части имеющихся ресурсов (рабочего времени, оборудования, сооружений, денежных средств и т.д.) для использования их для решения наиболее значимых для компании задач. Еще одним аспектом этой составляющей является преодоление внутреннего сопротивления организации каким-либо изменениям в системе управления. В качестве примера можно привести передачу работы по взысканию долгов юридической компании – в результате вместо оплаты труда штатного юриста выплачивается гонорар, который включается в состав судебных расходов и погашается за счет должника.

Изменение постоянных затрат на переменные. В данном случае нужно учитывать следующие два момента: во-первых, возможное сокращение накладных расходов за счет использования уже готовой инфраструктуры (например, на строительство и заработную плату) и во-вторых, сокращение или перераспределение рисков, поскольку зачастую аутсорсинговые контракты предусматривают оплату по конкретным результатам. Управляющая компания может привлечь специализированную аварийную службу, используя ее персонал и оборудование, для аварийного обслуживания домов. Ежемесячная оплата может быть гораздо ниже, чем затраты на заработную плату своего персонала, выполняющего те же функции. В случае необходимости проведения аварийно-восстановительных работ оплата производится в зависимости от их фактического объема.

Повышение эффективности. Независимо от рода деятельности специализированная компания всегда более эффективна, поскольку специализация увеличивает компетентность. Снижение издержек при этом обеспечивается как увеличением объемов работ, так и повышением профессионализма работников в данной области. В условиях обслуживания многоквартирных домов важным фактором является и количество штатных сотрудников. Скажем, заменить одного штатного юриста в небольшой компании, например, в случае его болезни, становится просто некем, в то время как для специализированной компании такой случай вообще не создает сложностей. Также очень важен с точки зрения эффективности «взгляд со стороны» – нестандартная  точка зрения на существующие проблемы и альтернативный подход к их решению. Мало какая управляющая компания может похвастаться наличием, например, действительно квалифицированного инженера-теплотехника или высококлассного программиста.

При оценке возможности перехода на аутсорсинг не стоит забывать, что наряду с неоспоримыми достоинствами, у этого метода есть и недостатки. К достоинствам аутсорсинга относятся:

- Сосредоточение на основном виде деятельности;

- Получение доступа к ресурсам, которыми компания не обладает.

- Снижение себестоимости процессов и продуктов, производство которых передается сторонним исполнителям;

- Снижение и перераспределение рисков;

- Повышение качества продукции и услуг;

- Снижение требований к наличию производственных запасов;

- Устранение необходимости инвестиций во второстепенные направления;

- Уменьшение влияния субъективных причин, таких как болезни или конфликты, на бизнес-процессы;

- Повышение производительности труда;

- Обеспечение доступа к отсутствующим у компании технологиям;

- Использование чужого опыта и альтернативной точки зрения.

Недостатки аутсорсинга:

- Утрата контроля за передаваемыми функциями;

- Снижение качества при неудачном выборе подрядчика;

- Увеличение вероятности утечки информации;

- Зависимость от партнера, особенно при передаче ключевых функций;

- Возможность коммерческого подкупа сотрудников компании, влияющих на принятие решений, со стороны подрядчика;

- Увеличение внутренней напряженности в коллективе;

- Усложнение логистики;

- Ограничения роста и обучения собственных сотрудников;

- Утрата обратной связи от потребителей.

Этот перечень не является исчерпывающим. Основные риски аутсорсинга, как видим, связаны с переключением части информационных потоков, которые обрабатывались в организации, на внешние источники. То есть важно учитывать не только то, какие функции будут переданы внешним исполнителям, но и, как и кому они будут передаваться.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся рыночных условиях, что особенно важно в условиях быстро меняющегося российского жилищного законодательства. Повышение требований к качеству и наличию тех или иных бизнес процессов (например, внедрение ГИС ЖКХ) и необходимость снижения затрат для повышения конкурентоспособности обуславливают объективные предпосылки для развития аутсорсинга ЖКХ в целом и в системе управления многоквартирными домами в частности.

Однако прежде чем принять решение по переводу управляющей компании на аутсорсинг, обязательно нужно также проанализировать возможные негативные последствия, основываясь на критериях отказа от перевода на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода процессов компании на аутсорсинг.

- Увеличение затрат. В силу различных причин стоимость аутсорсинговых услуг может многократно превысить себестоимость тех же услуг, выполняемых своими силами. Именно эта причина стоит на первом месте у управляющих компаний в тех случаях, когда они отказываются от аутсорсинга. В качестве примера можно привести описанную мной ранее (публикация 2013 г.) возможность дополнительного обучения сотрудников обслуживающей компании по обслуживанию домофонов. В результате себестоимость услуги по обслуживанию домофонов своими силами снижается в 2-3 раза.

- Монополизм поставщика аутсорсинговых услуг. Исполнение аутсорсинговых функций монополистом приводит к необоснованному и резкому увеличению стоимости аутсорсинговой продукции или услуги. К сожалению, нередко подобный монополизм возникает и в отношении тех услуг, на которые требуется специальное разрешение (лицензирование).

- Отсутствие надежных поставщиков. Другой проблемой аутсорсинга в ЖКХ является незрелость и нестабильность рынка подобных услуг. Отсутствие широкого выбора надежных компаний-подрядчиков несет в себе дополнительные риски, связанные с непрерывностью оказания услуг.

Допустим, вы все же решили воспользоваться этим инструментом и задались вопросом, – какие же функции управляющей компании стоит отдать на аутсорсинг? Думается, что этот вопрос стоит рассматривать в каждом конкретном случае в зависимости от объемов обслуживания, наличия материальной базы, штата и уровня квалификации сотрудников, финансовых возможностей. В общем случае целесообразна (и широко применяется) передача на аутсорсинг функций начисления оплаты, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, информационного обеспечения. Реже, но также часто встречается передача клининговым компаниям функций по санитарно-гигиеническому содержанию общего имущества и уборке прилегающей территории.

Как уже упоминалось, закон обязывает осуществлять обслуживание лифтов, противопожарного и газового оборудования специализированными предприятиями. Конечно, управляющая компания, тем более крупная, может получить лицензии и на эти виды деятельности, но будет ли такое решение экономически обоснованным? Ведь лицензионные требования включают в себя пункты о наличии соответствующей материально-технической базы и квалифицированного персонала.

Все, что было описано ранее, относится в большей мере к одной управляющей компании. Однако совершенно другое значение аутсорсинг приобретает в том случае, когда управляющая компания вынуждена «клонироваться».

Не секрет, что подавляющее большинство управляющих компаний предпочитает работать на упрощенной системе налогообложения (УСН). Это позволяет не использовать достаточно неудобное налогообложение с НДС и снизить общую налоговую нагрузку. Да и упрощение администрирования также играет немаловажную роль. Однако имеющиеся ограничения УСН устанавливают некий предел роста управляющей компании. Поэтому при достижении определенного размера обслуживаемой площади управляющие компании начинают «клонироваться» - появляется, фактически, та же самая компания, с теми же сотрудниками, но называется по-другому (часто даже без выдумки просто добавляется цифра – 2, 3 и т.д.).

В таких компаниях происходит практически полное дублирование структуры и функций первоначальной организации, что не нельзя признать оптимальным решением. Однако творческий подход и использование аутсорсинга позволяет управляющим компаниям пользоваться преимуществами УСН при увеличении объемов обслуживания и без создания клонов.

Для начала нужно понять, что основная функция управляющей компании – это организация управления многоквартирным домом. Что такое управление? Цель любого управления – удерживать в указанных пределах контролируемые параметры. Управление многоквартирным домом нацелено на предоставление жителям определенного набора жилищно-коммунальных услуг, соответствующих уровню благоустройства и поддержание качества этих услуг в рамках, определенных законодательством.

Каким образом будут достигнуты эти цели – по большому счету неважно. Поэтому управляющая компания может сконцентрироваться лишь на основных своих функциях – контроле параметров и оказании управляющего воздействия. Как видим, задачи быть непосредственным исполнителем работ и услуг, у управляющей компании нет. Поэтому практически все направления деятельности УК можно передать сторонним организациям.

Я бы выделил следующие направления:

- содержание инженерных систем и ограждающих конструкций;

- уборка и санитарное содержание общего имущества и прилегающей территории;

- аварийно-диспетчерская служба;

- юридическое и бухгалтерское сопровождение деятельности.

Все перечисленные функции (и соответствующие объемы денежных средств, которые и ограничивают применение компанией УСН) УК может спокойно передать внешним подрядчикам. Разумеется, ничто не мешает сохранять контроль и над этими специализированными компаниями. Мало того, управляющая компания вполне может выступать в качестве органа управления в таких компаниях, что позволит сосредоточить контроль в одних руках, если это необходимо. Это тот самый контроль параметров и оказание управляющего воздействия, о чем я писал выше.

В реальности управляющая компания может заключать договоры управления, в которых прописаны положения о том, что в отношении всех остальных видов работ и услуг, кроме управления, УК выступает в роли комиссионера. Т.е. договор управления становится одновременно и договором комиссии. Согласно подпункту 9 пункта 1 статьи 251 Налогового кодекса РФ, при определении налоговой базы не учитываются суммы, поступившие по договору комиссии, кроме комиссионного вознаграждения.

Таким образом, выделение своих подразделений в отдельные организации (или привлечение сторонних специализированных исполнителей) и заключение агентских договоров позволяет управляющей компании, оставаясь на УСН, наращивать объемы обслуживания под своим именем. Достоинства такой схемы очевидны и проистекают из описанных выше преимуществ аутсорсинга, плюс оптимизация налогообложения и снижение затрат на брендирование и рекламу. Последний фактор набирает все большее значение на фоне повышения конкуренции на рынке жилищно-коммунальных услуг.

К числу неочевидных достоинств следует отнести также возможность большей открытости отчетности управляющей компании и одновременное исключение такого раздражающего фактора для любой УК, как пристальное и не всегда благожелательное внимание собственников к внутрихозяйственной деятельности.

Появление специализированных компаний, оказывающих различные услуги в сфере эксплуатации МКД (кроме непосредственно управления), и, тем более, увеличение их числа, позволит вывести аутсорсинг управляющих компаний на новый уровень. А это, в свою очередь, позволит улучшить качество, снизить издержки управления МКД и повысить рентабельность деятельности управляющих компаний.

 

Щетинин С.Г.